Schwarze Zahlen
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AUA - Der harten Mühen karger Lohn

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AUA-Präsident Peter Michaelis und Lufthansa CEO Wolfgang Mayrhuber beim Austrian-Closing im September 2009, © Deutsche Lufthansa AG

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WIEN - Vor fünf Jahren ging's der AUA schlecht, sehr schlecht. Nur Wochen nachdem ihr damaliger Chef Alfred Ötsch euphorisch verkündete, "die AUA ist saniert", schlug die Stunde der Wahrheit: Der Ausverkauf ihres Tafelsilbers konnte den Aderlass nicht stoppen, Österreichs Fahnenträger war so gut wie pleite. Doch was nicht sein darf, kann so auch nicht passieren. 

In der Stunde der Not bekam das gut 50 Jahre alte Sorgenkind eine neue Mama, die fortan für es sorgen sollte. Und dank einer staatlichen Mitgift von einer halben Milliarde Euro auch tat. Die neue Mama hatte mit ihrem Pflegekind aber noch ganz andere Pläne.

Wolfgang Mayrhubers Lufthansa brauchte einen stärkeren Heimatmarkt, aus dem heraus die Airline global wachsen konnte. Gegen die offensiven Araber, die zwar kaum einen eigenen Markt, dafür aber um so mehr Geld hatten. Und gegen die noch offensiveren Billgairlines, die in der eng gewordenen Heimat des Kranichs immer mehr Geld machten.

Mit ihren Neotöchtern Austrian, Swiss und Brussels und nicht zuletzt dem hauseigenen Italienzubringer Air Dolomiti stieg die Lufthansa-Gruppe zur europäischen Großmacht auf. Dank ihres nun von der Nordsee bis zur Adria und vom Genfer See bis zum Schwarzen Meer reichenden Heimatmarkts beherrscht sie seither nicht nur die Verkehsluftfahrt in Zentraleuropa, sie avancierte damit auch klar zu Europas Nummer Eins.

Zwangsläufig änderten sich damit auch die strategischen Aufgaben der Töchter. War der Staatsbetrieb AUA bis 2009 in erster Linie dem Standort verpflichtet, so muss sie ihr Konzept nun dem global ausgerichteten Geschäftsmodell des Konzerns anpassen. Zwangsläufig mutieren dadurch aber auch die Standortinteressen vom Zweck zum Mittel.

Ein wichtiger Schritt von innen war die Vereinheitlichung der Marke Austrian samt Integration der separaten Betriebsstrukturen der Töchter Tyrolean und Lauda Air in einen zentral gesteuerten Kernbetrieb. Und ein weiterer, nicht unwichtiger Schritt von außen, die Intergration des Lufthansa-Vertriebs Osteuropa in den Kompetenzbereich der dort marktführenden Tochter.

Ein Kernthema ihrer Mutation vom Staatsunternehmen zur Taskforce in einem global agierenden Weltkonzern, ist die Auflage, ihren Wandel autonom, das heißt aus eigener Kraft zu schaffen. Nach einem rigiden Umbau gelang es dem Unternehmen seine Ertragskraft wie geplant um 220 Millionen EUR zu steigern, am Ende des Tages blieb davon aber kaum mehr übrig als ein symbolischer Gewinn. Ein Periodenergebnis (Q1-3) von 19,1 Millionen EUR heißt unterm Strich, von jedem der 8,6 Millionen Fluggäste blieben bei einem Durchnittserlös von 194 EUR gerade einmal 2,22 EUR in der Kasse, ein Bruchteil der abgeführten Ticketsteuer.

Die Ertragskurve weist seit 2009 zwar kontinuierlich nnach oben, sie zeigt aber auch wie mühsam der Aufstieg ist. Und bleibt. Ende September 2013 standen Ausgaben von 1,648 Milliarden EUR Einnahmen von 1,667 Milliarden EUR gegenüber. Optisch eine kaum wahrnehmbare Differenz von 1,15 Prozent, die sich bis Ultimo noch halbieren dürfte. Zum Vergleich: Austrians Homebase, der Flughafen Wien erzielte 2012 eine Umsatzmarge von 11,8 Prozent, rund das Zehnfache.

Dennoch ist die Aussicht auf zumindest schwarze Zahlen, erstmalig seit fünf Jahren, mehr als ein vager Hoffnungsschimmer. Dahinter verbirgt sich ein Quantensprung, nicht nur für die AUA selbst, auch für ihren strategischen Nutzen im Konzern. Flog eine AUA zuvor primär aus Billigmärkten verlustig in die weite Welt, so profitiert sie heute von einer steten Umkehr ihrer Einzugsmärkte. Im Konzernverbund und in Zusammenarbeit mit Partnern wie United oder All Nippon nutzt jetzt vermehrt eine zahlungskräftige Klientel die AUA für Reisen in ihre angestammten Hoffnungsmärkte, auf Augenhöhe mit den Topmarken am Weltmarkt.

Die Rechnung Mayrhubers scheint aufzugehen, wenn auch nach einem schmerzhaften Wandel bei laufendem Betrieb, der nicht zuletzt fast 2000 Mitarbeiter den Job gekostet hat, und teils empfindliche Opfer dem Rest.

© Bob Gedat, aero.at | 03.11.2013 17:35


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