Wie Manager die Sicherheitskultur verkauften

CHICAGO - "Teil des Erbgutes": bis zuletzt bemühte Dennis Muilenburg dieses Bild, um den Stellenwert der Sicherheit bei Boeing zu beschreiben. Tatsächlich experimentierte das Management seit 2001 mit dem Erbgut des Konzerns - und ersetzte Schritt für Schritt Professionalität durch Profitgier.

Journalist Jerry Useem setzt den Mai 2001 als Wegmarke für den Verfall der Unternehmenskultur des Flugzeugbauers. Zu jenem Zeitpunkt kündigte die damalige Unternehmensführung unter Phil Condit an, 500 Top-Manager von Seattle nach Chicago zu versetzen - über 3.000 Kilometer weit weg von den über 30.000 Ingenieuren, die weiterhin in Seattle Flugzeuge entwickeln und bauen sollten.

"Wenn der Unternehmenssitz in der Nähe des Kerngeschäfts - wie bei uns in Seattle - angesiedelt ist, lässt es sich nicht vermeiden, dass die Konzernzentrale in das Alltagsgeschäft verwickelt wird", sagte Condit damals. Eine Begründung dafür, warum das ein Nachteil sein sollte, lieferte er nicht.

"Die heutige 737 MAX-Misere lässt sich bis zu dem Moment zurückführen, in dem die Boeing-Führung sich entschieden hat, sich von der eigenen Unternehmenskultur abzunabeln", schreibt Useem.

Condit wurde 2003 hinauskomplimentiert. Sein Nachfolger wurde der frühere General Motors-Chef und Schüler des passionierten Gewinnmaximierers Jack Welch, Harry Stonecipher.

"Keine Ingenieursfirma"

Stonecipher folgte dem gleichen Ziel wie Welch: der maximalen Gewinnsteigerung an der Börse. Bei Boeing erarbeitete er sich in kürzester Zeit den Ruf des gnadenlosen Kostendrückers.

"Wenn jemand sagt, dass ich die Unternehmenskultur bei Boeing verändert habe: das war die Absicht", sagte er einmal. "Es geht darum, den Konzern wie ein Unternehmen und nicht wie eine große Ingenieursfirma zu führen." Anleger waren begeistert, der Aktienwert stieg um das Vierfache.



2005 wurde Stonecipher gefeuert. Doch zum Zug kam damals nicht der naheliegende interne Kandidat Alan Mulally - der Ingenieur leitete zu jenem Zeitpunkt Boeings Zivilflugzeugsparte - sondern der Externe James McNerney.

Damit hatte Boeing einen Chef, der vom Flugzeugbau keine Ahnung hatte. Mulally dagegen war von der Personalie derart verärgert, dass er als CEO zu Ford wechselte. McNerney ersetzte den Ingenieur durch den langjährigen Boeing-Vertriebsmitarbeiter Scott Carson.

Steigende Gewinne und sinkende Lohnkosten

2007 startete McNerney eine Reihe von Aktienrückkaufprogrammen - allein 2014 kaufte der Konzern eigene Aktien im Wert von sechs Milliarden US-Dollar. Der CEO und andere Top-Manager strichen Aktienoptionen und Aktienzuteilungen im Wert von über zehn Millionen US-Dollar ein. Die Dividenden verdoppelten sich.

Die Aktie erreichte die Talsohle bei 30 US-Dollar in Folge der Finanzkrise. Als McNerney 2015 zurücktrat, näherte sich ihr Wert den 150 US-Dollar.

In der Zwischenzeit hatte das Management die Gewerkschaften ins Visier genommen, Renten gekürzt und einen Teil der Produktion in eine nicht gewerkschaftlich organisierte Fabrik in South Carolina verlegt.



Luftfahrt-Analyst Richard Aboulafia hält das für einen entscheidenden Fehler. "Die Luftfahrtindustrie ist nicht mit anderen Branchen vergleichbar", schrieb er nach McNerneys Rücktritt. "Sicher gibt es einen gewissen Kostendruck. Aber dies ist eine kostenintensive Branche mit einer hohen Eintrittsbarriere. Lohnkosten sind hier nicht so relevant wie in anderen Branchen."

Erfahrene und motivierte Mitarbeiter seien das höchste Gut eines Luftfahrtunternehmens - McNerney habe diese wichtige Tatsache nicht verstanden.

Muilenburg entschied sich gegen Kehrtwende

Luftfahrtingenieur Dennis Muilenburg hätte 2015 eine Kehrtwende einleiten können, doch er tat es nicht. Stattdessen kaufte Boeing unter seiner Ägide Aktien im Wert von 43 Milliarden US-Dollar zurück - ein Viertel des damaligen Unternehmenswertes.

Die Sparstrategie bei der 737 MAX machte es möglich. Boeing habe einfach "neue, sparsamere Motoren an einen bestehenden Rumpf geschraubt", schrieb Journalist Jonathan Ford in der Financial Times. Was der Konzern an der Entwicklung eines neuen Flugzeugs gespart habe, habe er in den Rückkauf der Aktien gesteckt.

Als Boeing sich entschied, die 737 MAX zusammenzuschustern, war die Ingenieurskultur des Unternehmens völlig gebrochen. Die Einschätzung der Profis zählte weniger als der Profit.

Kürzlich veröffentlichte interne E-Mails spiegeln sowohl den Frust der Ingenieure über Kosten-, Zeit- und Gewinndruck als auch die mangelnde Gesprächskultur im Unternehmen.

"Warum hat der am schlechtesten bewertete und am wenigsten geprüfte Zulieferer den Zuschlag bekommen?", fragt ein Ingenieur in einer dieser Emails. "Weil er der billigste war. Ich weiß nicht, wie wir das kitten können...das liegt im System. In der Kultur. Die Unternehmensführung versteht kaum etwas von unserem Geschäft. Manchmal müssen Dinge erst ichtig schief gehen, damit jeder das Problem versteht."